作者 | 定焦One 金玙璠弘大速配
一夜之间，扫地机器人行业的开创者iRobot，被自己的中国代工厂收入囊中。
北京时间12月15日晚，美股开盘后，扫地机器人行业发生了一场“地震”：iRobot股价断崖式下跌，跌幅一度超过70%，并多次触发熔断。截至美股16日收盘，其股价跌至0.76美元，市值缩水至不足2500万美元。
这一切的导火索，是一天前（12月14日）深夜的一份公告。iRobot正式申请了Chapter 11破产保护（一种允许企业在法庭保护下重组债务、继续经营的“重整型破产”），并公告了其结局：公司将退市，被自己最大的中国代工厂——深圳杉川机器人有限公司（下称“杉川”）全资收购。
简言之，杉川用它持有的超3.5亿美元债权，“换”走了iRobot的全部所有权。原股东投资血本无归。
「定焦One」制图
这家曾定义行业的美国上市公司，预计将在2026年2月前完成退市，变为由中国企业完全掌控的私营公司。
尽管iRobot官方强调，在2026年2月破产重组之前，日常运营和客户服务将正常进行。但一个不争的事实是，属于iRobot的时代已经彻底终结。
消息震动行业。在许多人的认知里，iRobot就是扫地机器人的代名词。尽管它不是这个品类的发明者，但作为首个将扫地机器人成功商业化、并一度占据全球超六成市场的企业，iRobot一直被称作扫地机器人“鼻祖”。
这位昔日的王者，究竟是如何被“逼”到这一步的？
资不抵债：被中国代工厂“债转股”收购
将iRobot逼至“破产”的直接推手，是无力偿还的巨额债务。而手握这笔债务的，正是它最核心的代工厂杉川。
商业世界中，品牌方与代工厂的关系向来微妙。iRobot与深圳杉川的关系，可谓一场长达十年的“权力反转”。
2016年，深圳杉川机器人成立。几乎同一时期，iRobot将其作为核心代工伙伴。当时的iRobot，是扫地机器人市场的绝对霸主。它在波士顿总部进行高大上的研发和品牌运营，将制造环节“外包”给大洋彼岸的杉川。
这种轻资产模式在消费电子行业很常见——既能降低成本，又能专注于品牌和研发。但风险在于，如果过于依赖单一代工厂，相当于将生产命脉交到别人手中。
iRobot自己也意识到了这一点。它在今年12月1日向SEC（美国证券交易委员会）提交的文件中坦言，公司近年来对第三方合同制造商的依赖度持续攀升。而杉川是它唯一的生产方。
即便如此，iRobot在财务已极度紧张的情况下，仍于2025年7月，将与杉川的独家代工协议续签至2027年8月。
“这更像是一种无奈的‘续命’之举，但也进一步加深了供应链风险。”长期关注消费电子供应链的从业者李维对此表示。
转折点发生在iRobot市场表现恶化之时。随着库存积压和资金链紧张，iRobot开始拖欠杉川的货款。截至今年11月，这笔应付账款高达1.615亿美元，其中9090万美元已逾期。
杉川并未局限于常规的催收，而是主动出击，收购债权。
当iRobot原本的债权人——凯雷投资集团（Carlyle Group）因不看好iRobot的前景而急于脱手时，杉川通过其香港子公司Santrum Hong Kong Co.,果断接盘，收购了iRobot1.907亿美元的贷款债权。
这步操作改变了整个局面。李维评价，杉川的身份从一个被动等待回款的供应商，一举成为了iRobot最大的债权人。
iRobot欠杉川的债务合计超过3.5亿美元（应付账款1.615亿+贷款1.907亿），占其总负债的70%以上。而iRobot账面现金仅剩2480万美元，已资不抵债。
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更关键的是弘大速配，根据代工协议，杉川有权因逾期付款而随时终止生产合作。这意味着iRobot的产品供应链可能被切断，公司无法继续生产和销售产品。
iRobot尝试过与杉川磋商，希望能获得新的注资或债务宽限，但最终，公司承认，在破产程序外达成交易的可能性极低。申请破产保护，成了唯一出路。
结果正如我们看到的：杉川提出了“债转股”方案——免除债务，换取iRobot的全部所有权。
这不仅是一次债务重组，更是一场产业链的“反客为主”。从2016年杉川成立，到2025年iRobot破产（法律上为“申请破产保护”），这段近十年的代工关系贯穿了iRobot从市场霸主走向衰落、最终被供应链伙伴反向控制的全过程。
市场失利：被中国品牌“瓜分”
但这只是导火索。一个关键的问题是：为什么iRobot会陷入这样的困境？为什么它无法通过销售产品来偿还债务？
原因是，iRobot在与中国品牌的竞争中，已全面落于下风。
如果把全球市场比作一个棋盘，iRobot曾经是掌控全局的棋手，其核心势力范围遍布北美、欧洲和日本。但现在，这盘棋的局势已经变了。而且，iRobot的跌落速度比想象中更快。
2025年上半年，IDC的数据显示，iRobot的全球份额已萎缩至7.9%，位列第五。而到了2025年第三季度，全球出货量前五的席位已被中国品牌（石头、科沃斯、追觅、小米、云鲸）包揽。iRobot彻底被挤出第一阵营。
要理解iRobot的衰落，必须看清它的大本营——北美市场发生了什么。
这是它最重要的收入来源，也是其品牌最强势的地方，市场份额一度超过80%。但根据财报，其2025年第三季度总营收同比下滑25%，其中，美洲市场的扫地机器人产品收入更是暴跌33%。
iRobot丢掉的市场，被谁占领了？攻势主要来自两个方向：
第一波攻势，来自中国品牌的线上“围攻”。石头科技、追觅、科沃斯等中国品牌，凭借更先进的产品功能（激光雷达导航、扫拖一体及全能基站等），以亚马逊为突破口，快速扩张。
其中，石头科技在亚马逊平台拿下了约20%-25%的份额，与iRobot、Shark等品牌共同跻身第一梯队。
此消彼长，iRobot的线上份额已从高点的45%左右，滑落至大约15%。
第二波交锋，是线下的“正面硬刚”。美国市场近60%的销量仍在线下。过去，iRobot在Target、Best Buy等主流连锁商店占绝对优势。但石头科技等中国品牌正在凭借更高的性价比，进入这些实体渠道。
与此同时，iRobot还正被美国本土品牌Shark（鲨客）从线下抢份额。瑞银（UBS）的分析报告明确指出，由于与iRobot的线下渠道高度重叠，Shark成为了iRobot份额流失最直接的受益者。
再看欧洲市场，iRobot在这里已基本失守。
欧洲曾是iRobot重要的收入来源之一，但在巨大的偿债压力下，它已将其降级为“低优先级市场”，并大幅削减开支。2025年第三季度，iRobot在欧洲、中东及非洲（EMEA）区域的收入同比下降了13%-14%。
iRobot主动收缩后留下的大部分市场，迅速被三大中国品牌“瓜分”：
追觅今年前三季度在欧洲市场排名第一，其中在西欧市场的Q1份额达到27%；石头科技在德国、挪威等成熟市场保持领先，同时还在开拓西南欧市场；科沃斯则通过线下合作主攻中欧和西欧市场。
以2025年黑五大促为例，石头科技欧洲销量同比增长59%，追觅欧洲GMV（商品交易总额）同比增速或超90%。
一位熟悉欧洲市场的从业者对「定焦One」分析，中国品牌在那边的竞争，早就过了拼销量数字的初级阶段，从“攻城战”变成了精细的“巷战”。现在拼的是产品差异化、渠道精耕和本土化运营，比如，为欧洲家庭设计专属功能，与本地渠道商深度绑定，运营也更接地气。
最后看日本市场，这是iRobot最后的“堡垒”。
日本市场长期由iRobot主导，截至2024年，它仍占据七成市场份额。2025年第三季度，iRobot在日本市场的收入（剔除外汇影响）与上一年同期基本持平。这里也是它全球主要市场中，最后一个收入能保持相对稳定的地区。
但石头科技、科沃斯、小米等中国品牌，正在加速渗透日本市场，iRobot的领先地位并不稳固。其中，石头科技宣布其2025年第一季度的日本市场份额实现翻倍。
考虑到东芝、夏普、日立等日本本土品牌，已相继停产扫地机器人，这意味着新进入者抢夺的，几乎都是iRobot的固有市场。iRobot显然感受到了威胁，在2025年4月紧急调整了产品线以应对竞争。
综上，iRobot的核心市场已收缩至美国与日本，且在这两个市场正面临中国品牌的冲击。
吃下其最多份额的，将是中国品牌石头科技、追觅，以及美国品牌Shark。新的格局，正在它们中形成。
扫地机鼻祖，败给中国产业链
到这里，iRobot的故事已经很清楚了。杉川通过债权收购，成为了它的控制者；中国品牌靠产品和价格，瓦解着它的核心市场。
但一个更深层的问题仍值得追问：为什么中国品牌能够全面超越iRobot？
答案是：它并不是被某个中国品牌打败的，而是被一个新的产业链生态系统性地淘汰了。
这始于一个关键的技术路径分歧：扫地机器人，该用“眼睛”看路（视觉导航），还是用“激光”扫描（激光雷达）？
iRobot选择长期坚持基于摄像头的VSLAM视觉导航。这种模仿人眼的方案在早期确实有竞争力，但其短板也很快暴露：在建图速度、避障精度和暗光环境的表现上，存在天然局限。
中国品牌，看到了这些局限背后的机会。 大约在2018年左右，它们普遍押注了能从根本上提升精度与效率的激光雷达（Lidar）方案。当时这还是比较昂贵的高端技术，但到了2023年，随着中国供应链的产能扩张，激光雷达已成为中端乃至入门机型的标配。
技术路线的分岔，拉开了创新速度的差距。当iRobot意识到趋势并试图转向时，为时已晚。
李维对此评价，iRobot过于固守自身在视觉算法上的专利积累和既有的供应链成本结构，误判了激光雷达方案性能提升的速度，低估了中国供应链的进化速度，导致转型迟缓。
长期的代工历练，让珠三角地区形成了全球最密集的扫地机器人产业集群。中国品牌享有“近水楼台”的优势。当一个新技术出现，它们能迅速比对供应商、优化成本并落地。
更关键的是，iRobot面对的不是单一的对手，而是分别以深圳、苏州为代表的两大产业集群。这里的制造企业早已超越单纯代工角色，进化为能够提供研发、设计、量产一体化解决方案的“合作伙伴”。因此，中国品牌与供应链是深度绑定的关系，共同根据市场反馈，快速调整产品方案。
然而，即便深知创新与降本已经离不开中国供应链的配合，iRobot与代工厂（尤其是后期唯一的杉川）仍维持着传统的甲方与乙方的关系。这让它逐渐失去了对核心成本和产能的控制力。
这就是为什么中国品牌的产品迭代周期是6-8个月，而iRobot需要2-3年。
与此同时，市场的底层逻辑也在变化。
当更多技术普及，产品的核心竞争力不再取决于谁拥有独家专利；当更多消费者不再为品牌溢价买单，而是更关注功能、体验和性价比——就看谁能以最高效率和最低成本，将这些技术整合成稳定、好用的产品。
于是，iRobot长期积累的优势被慢慢“稀释”，中国品牌则抓住了关键的赶超窗口期，凭借最高效的供应链，以“小步快跑”的方式高频推出新功能，逐步引领市场。
在渠道和营销上，中国品牌用一套更接地气的打法，把货铺到了全世界，例如，在北美主攻亚马逊，在欧洲深耕线下，为日本市场定制产品……反观iRobot，反应明显被动。
所有这些变化——技术路线的选择权、供应链的掌控力、响应需求的速度，最终指向一个结果：产业链价值被重新分配，更多话语权转移到了掌握供应链生态的中国企业手中。
而iRobot依赖杉川进行生产，依赖经销商进行销售，当它无力偿还债务时，掌握生产命脉的杉川就有机会对它进行反向控制。
扫地机鼻祖倒下，是全球化分工体系旧秩序崩塌的一个缩影。在智能硬件领域，过去那种品牌高高在上、供应链默默执行的旧模式，已经行不通了。未来的竞争力不再只看台前的品牌弘大速配，更看你在幕后，能否与一个高效、敏捷的产业生态深度捆绑。而崛起的中国品牌和中国供应链，正是这个新秩序里的关键玩家。
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